收購影響了誰?

　　在收購里，人們關(guān)注的是強(qiáng)勢的一面，被收購者往往被視為弱者，比如曾經(jīng)的康柏電腦，比如現(xiàn)在的EDS。我們都在猜測惠普的想法和走勢，卻忽略了EDS的想法。這家由羅斯·佩羅特于1962年成立的IT服務(wù)外包公司代替政府和很多公司應(yīng)付那些麻煩不斷的主機(jī)。這家從起家就開始獲得豐厚利潤的公司與很多公司有著非常好的銷售關(guān)系，比如戴爾，比如Sun。

　　戴爾曾經(jīng)與EDS建立了穩(wěn)固的合作關(guān)系，但在2007年EDS將惠普視作第二大臺式機(jī)合作伙伴。而同樣在2007年，惠普的臺式機(jī)銷售全面超越了戴爾，成為市場上銷售量最高的公司。此次收購之后，戴爾與EDS的同盟必將受到削弱，甚至消失。原來從EDS獲得高端服務(wù)器銷售渠道的Sun面臨著同樣的問題，因?yàn)榛萜找灿兄约旱母叨薝nix服務(wù)器，如此一來，已成一家人的EDS沒有理由在為客戶做咨詢時(shí)胳膊肘向外拐。但是EDS也會失去這些客戶所帶來的良好效應(yīng)。

　　有分析師稱現(xiàn)在的服務(wù)業(yè)務(wù)的中心在美國以外的國家，比如印度，比如中國，而EDS有大半的員工都在美國，最大的危機(jī)來自EDS那些金融和政府大客戶，這些客戶目前都面臨著削減成本的壓力。EDS沒有將此事放在心上，直到去年他們才開始正視這一問題，而IBM則早已將注意力轉(zhuǎn)向了服務(wù)自動(dòng)化，再一次贏在起跑線?；萜帐菑?qiáng)大的，EDS的咨詢也是強(qiáng)大的，但是如何整合二者的平臺和資源，成為一個(gè)艱巨的問題，我們希望赫德不是當(dāng)年的菲奧瑞娜。

　　據(jù)IDC歐洲軟件和服務(wù)集團(tuán)稱：合并后的“惠普-EDS”在基礎(chǔ)設(shè)施管理方面很強(qiáng)大，但在為客戶發(fā)現(xiàn)并解決企業(yè)級問題方面要比IBM弱得多。短期內(nèi)，EDS無法幫助惠普提升針對生產(chǎn)線管理人員和企業(yè)高管的商業(yè)咨詢服務(wù)，與客戶的商業(yè)對話的主動(dòng)權(quán)仍然掌握在IBM和ACN的手中。另外還有公司文化的問題，《第一財(cái)經(jīng)日報(bào)》撰文稱位于得克薩斯州EDS與惠普的硅谷文化、車庫文化之間，更像牛仔遭遇體面的社會精英一樣存在矛盾?；萜諒能噹熳叱鰜淼募易逦幕w制，以及其目前企業(yè)類與消費(fèi)類業(yè)務(wù)并舉的模式，很可能成為整合動(dòng)蕩的因素。

　　有人說惠普更像是在賭博，因?yàn)镮T服務(wù)全球產(chǎn)業(yè)分工正在出現(xiàn)一些變化，IT服務(wù)正在遠(yuǎn)離美國，而且EDS龐大的14萬員工也會將惠普拖入“人海戰(zhàn)術(shù)”。惠普的冒險(xiǎn)行動(dòng)，也許又是一次追尋刺激和美好的過程。