上周，在總裁班給學(xué)員講課時(shí)，一個(gè)學(xué)員問道：周老師，當(dāng)我看您撰寫的《互聯(lián)網(wǎng)+時(shí)代的企業(yè)危機(jī)管理》后，有一個(gè)疑問。

　　在書中，您介紹了華為創(chuàng)始人任正非，他的危機(jī)意識非常強(qiáng)，但是我很不能理解的是，顛覆性創(chuàng)新對企業(yè)的影響，特別是任正非提到，不能盲目創(chuàng)新，但是任正非又提到不要怕顛覆性創(chuàng)新砸了金飯碗，這樣的戰(zhàn)略是不是非常矛盾。

　　其實(shí)，我想各位讀者都跟該學(xué)員一樣困惑。在當(dāng)下都在追求顛覆性創(chuàng)新時(shí)刻，任正非始終在強(qiáng)調(diào)推動(dòng)有價(jià)值的創(chuàng)新，但是也不拘泥于創(chuàng)新的模式，同時(shí)還允許小部分力量有邊界地去顛覆性創(chuàng)新。

　　在“2013年度干部工作會議”上的內(nèi)部講話中，任正非談道：“我們只允許員工在主航道上發(fā)揮主觀能動(dòng)性與創(chuàng)造性，不能盲目創(chuàng)新，發(fā)散了公司的投資與力量。非主航道的業(yè)務(wù)，還是要認(rèn)真向成功的公司學(xué)習(xí)，堅(jiān)持穩(wěn)定可靠運(yùn)行，保持合理有效、盡可能簡單的管理體系。要防止盲目創(chuàng)新，四面八方都喊響創(chuàng)新，就是我們的葬歌。”

　　任正非說道：“滿足客戶需求的技術(shù)創(chuàng)新和積極響應(yīng)世界科學(xué)進(jìn)步的不懈探索，以這兩個(gè)車輪子，來推動(dòng)著公司的進(jìn)步。華為要通過自我否定、使用自我批判的工具，勇敢地去擁抱顛覆性創(chuàng)新，在充分發(fā)揮存量資產(chǎn)作用的基礎(chǔ)上，也不要怕顛覆性創(chuàng)新砸了金飯碗。”

　　對于任何一個(gè)企業(yè)來講，允許部分顛覆式創(chuàng)新可以很好地引領(lǐng)未來做好技術(shù)儲備。在華為創(chuàng)始人任正非看來，作為中國企業(yè)的華為從當(dāng)初默默無聞的一個(gè)小企業(yè)脫穎而出，到如今登上世界冠軍寶座，足足用了近30年時(shí)間。

　　華為之所以能夠保持持續(xù)創(chuàng)新，是因?yàn)槿A為必須積累核心技術(shù)和探索前沿技術(shù)，只有持續(xù)堅(jiān)持創(chuàng)新，才能追趕和超越競爭者，不被后來者所顛覆。

　　當(dāng)柯達(dá)、諾基亞等一大批跨國企業(yè)從鼎盛走向衰落后，這樣的案例足以說明，與時(shí)俱進(jìn)的創(chuàng)新是多么重要，一旦用戶變了，企業(yè)的產(chǎn)品研發(fā)和技術(shù)創(chuàng)新就必須為之改變，一旦不改變，無疑重蹈被顛覆的覆轍。

　　關(guān)于顛覆式創(chuàng)新，任正非在內(nèi)部講話中做了詳細(xì)的闡釋，任正非說道：“聚焦主航道，以延續(xù)性創(chuàng)新為主，允許小部分力量有邊界地去顛覆性創(chuàng)新。”在任正非看來，只有探索新技術(shù)，才能避免被競爭者顛覆式創(chuàng)新所替代。任正非解釋說道：

　　互聯(lián)網(wǎng)總是說顛覆性創(chuàng)新，我們要堅(jiān)持為世界創(chuàng)造價(jià)值，為價(jià)值而創(chuàng)新。我們還是以關(guān)注未來五至十年的社會需求為主，多數(shù)人不要關(guān)注太遠(yuǎn)。我們大多數(shù)產(chǎn)品還是重視延續(xù)性創(chuàng)新，這條路堅(jiān)決走;同時(shí)允許有一小部分新生力量去顛覆性創(chuàng)新，探索性地“胡說八道”，想怎么顛覆都可以，但是要有邊界。這種顛覆性創(chuàng)新是開放的，延續(xù)性創(chuàng)新可以去不斷吸收能量，直到將來顛覆性創(chuàng)新長成大樹苗，也可以反向吸收延續(xù)性創(chuàng)新的能量。

　　公司要像長江水一樣聚焦在主航道，發(fā)出巨大的電來。無論產(chǎn)品大小都要與主航道相關(guān)，新生幼苗也要聚焦在主航道上。不要偏離了主航道，否則公司就會分為兩個(gè)管理平臺。

　　大公司為什么運(yùn)轉(zhuǎn)很困難?以前我們一個(gè)項(xiàng)目決策，要經(jīng)過四百七十多人審批，速度太慢，內(nèi)部要允許大家有一條小路快走。而且主航道四百七十多人審批也太多了，應(yīng)該先砍掉絕大部分。

　　在任正非看來，創(chuàng)新不能盲目，但是也不能畫地為牢，必須打破僵化的思維，在堅(jiān)持推動(dòng)有價(jià)值的創(chuàng)新基礎(chǔ)上，允許小部分力量有邊界地去顛覆性創(chuàng)新。不然，可能就被競爭者所淘汰。

　　任正非的憂慮是有道理的。在這里，我們來剖析一下柯達(dá)衰落的案例，就可以印證任正非的觀點(diǎn)。

　　眾所周知，柯達(dá)率先發(fā)明數(shù)碼相機(jī)，但是卻堅(jiān)守曾經(jīng)的優(yōu)勢業(yè)務(wù)，結(jié)果卻被數(shù)碼相機(jī)，以及手機(jī)照相所替代?？逻_(dá)因此被時(shí)代所遺棄。

　　2012年1月19日，對于柯達(dá)來說，這個(gè)日子似乎宣告這個(gè)擁有131年歷史的、曾經(jīng)的王牌攝影器材企業(yè)結(jié)束，因?yàn)楫?dāng)天柯達(dá)正式向法院遞交破產(chǎn)保護(hù)申請。

　　可能讀者會問，柯達(dá)這個(gè)攝影界的一代霸主，曾被譽(yù)為美國榮光的企業(yè)，怎么就窮途末路呢?

　　答案就是害怕顛覆性創(chuàng)新砸了自己的金飯碗。20世紀(jì)70年代，作為全球最著名膠卷生產(chǎn)企業(yè)，已經(jīng)著手研發(fā)先進(jìn)的照相技術(shù)，但是卻不敢大膽使用，最終走向沒落，直至破產(chǎn)，罪魁禍?zhǔn)拙谷皇亲约耶?dāng)初發(fā)明的數(shù)碼照相技術(shù)。

　　1975年，柯達(dá)工程師Steven Sasson像往常一樣，當(dāng)他把世界上第一臺數(shù)碼相機(jī)的喜訊匯報(bào)給直屬部門領(lǐng)導(dǎo)時(shí)，卻沒有得到嘉獎(jiǎng)，甚至被告知要嚴(yán)格保守商業(yè)機(jī)密，以免影響膠卷的銷量。

　　在現(xiàn)在看來，這是一個(gè)非常典型的顛覆式創(chuàng)新，卻被柯達(dá)的官僚主義給忽略了。正是因?yàn)榉穸诉@個(gè)顛覆創(chuàng)新，讓柯達(dá)錯(cuò)過了一個(gè)絕佳的引領(lǐng)潮頭的機(jī)會，再后來的較量中，柯達(dá)因?yàn)樽呦蛩?mdash;—不是別人發(fā)明的數(shù)碼相機(jī)，而是害怕砸了自己的金飯碗，自己打敗了自己。如今，柯達(dá)成為了企業(yè)高管的警鐘：在顛覆性技術(shù)侵入市場的時(shí)候，必須要及時(shí)回應(yīng)。為什么這樣說呢?那就是顛覆性創(chuàng)新砸了自己的金飯碗，但是也可能砸了競爭者的金飯碗，機(jī)遇與挑戰(zhàn)同在，只要能夠自我變革和轉(zhuǎn)型，那么依然可以引領(lǐng)時(shí)代。

　　客觀地說，柯達(dá)之所以能夠創(chuàng)造全球傳統(tǒng)膠卷市場的神話，是因?yàn)榭逻_(dá)的創(chuàng)新機(jī)制。據(jù)公開數(shù)據(jù)顯示，柯達(dá)在鼎盛時(shí)期曾占據(jù)全球2/3的膠卷市場，其特約經(jīng)營店遍布全球各地。正是因?yàn)檫@樣的金飯碗，才讓柯達(dá)高管患得患失，最終決策失誤。

　　2000年左右，隨著數(shù)碼成像技術(shù)的發(fā)展與普及，顛覆性技術(shù)的數(shù)碼產(chǎn)品開始以迅雷不及耳之勢伸展到世界各地，面對如此沖擊，傳統(tǒng)膠片市場開始漸漸地萎縮。

　　當(dāng)柯達(dá)長期貢獻(xiàn)業(yè)績的傳統(tǒng)膠片市場下滑時(shí)，柯達(dá)高層依然沒有緊跟時(shí)代。學(xué)者評論說道：“在數(shù)字時(shí)代，沒有核心技術(shù)，企業(yè)的經(jīng)營就會隨時(shí)處于危險(xiǎn)的狀態(tài)，過去的一切都會在瞬間貶值。數(shù)字科技的發(fā)展，無疑給以傳統(tǒng)影像為重心的柯達(dá)帶來了致命的沖擊。加上管理層滿足于傳統(tǒng)膠片市場份額和壟斷地位，沒有及時(shí)調(diào)整經(jīng)營戰(zhàn)略重心，決策猶豫不決，錯(cuò)失了良機(jī)。”

　　2003年，柯達(dá)的膠卷業(yè)務(wù)遭遇寒冬，其市場份額萎縮較為厲害，傳統(tǒng)影像部門的銷售利潤從2000年的143億美元銳減至41.8億美元，跌幅竟然高達(dá)71%。

　　在此刻，柯達(dá)不得不重視數(shù)碼業(yè)務(wù)，2004年，盡管柯達(dá)推出6款數(shù)碼相機(jī)，但是沒有能夠挽救其下滑的頹勢，其利潤率僅為1%，其82億美元的傳統(tǒng)業(yè)務(wù)的收入則萎縮了17%。

　　幾經(jīng)折騰，柯達(dá)已經(jīng)迷失在數(shù)碼時(shí)代，2006年，柯達(dá)把其全部數(shù)碼相機(jī)制造業(yè)務(wù)出售給新加坡偉創(chuàng)力公司。

　　2007年，柯達(dá)又將醫(yī)療成像部門，以25.5億美元的價(jià)格出售給加拿大資產(chǎn)收購公司OneXyi。

　　同年，柯達(dá)為了自保，不得不實(shí)施第二次戰(zhàn)略重組，裁員達(dá)2.8萬人，可謂壯士斷腕。但是，卻遭遇2008年金融危機(jī)，柯達(dá)的虧損竟然達(dá)到1.33億美元，金融危機(jī)讓僅憑出售資產(chǎn)勉強(qiáng)盈利的柯達(dá)失去了發(fā)展的機(jī)會。

　　2011年9月，柯達(dá)公司的股價(jià)下跌至0.54美元，為有史以來最低水平。在這一年內(nèi)，柯達(dá)公司股價(jià)的跌幅超過 80%，全球員工的數(shù)量減少至1.9萬。

　　基于此，2012年，柯達(dá)公司不得不向法院遞交破產(chǎn)保護(hù)申請。此時(shí)，輝煌不再的柯達(dá)，不得不進(jìn)行第三次戰(zhàn)略重組。2013 年 11 月，柯達(dá)完成第三次重組，不過這個(gè)昔日的業(yè)界霸主，其地位已經(jīng)一落千丈，其市值不足 10 億美元，且大部分股權(quán)被私募股權(quán)公司和投資公司收購。

　　至此，柯達(dá)依然聚焦在膠卷業(yè)務(wù)板塊，其客戶群定位在小眾電影市場;此外，柯達(dá)也向報(bào)紙印刷、包裝和一些相關(guān)企業(yè)出售設(shè)備。

　　2015年，柯達(dá)的營業(yè)收入達(dá)到18億美元，比2014年的21億美元減少了3億美元，下降15%。2015年第四財(cái)季實(shí)現(xiàn)凈利潤2400萬美元，而上年同期虧損4200萬美元，實(shí)現(xiàn)扭虧為盈。

　　2017年3月，柯達(dá)公司公布2016年第四季度及全年財(cái)報(bào)，2016年共實(shí)現(xiàn)銷售收入15億美元，GAAP凈利潤為1600萬美元，主要產(chǎn)品線持續(xù)增長。

　　當(dāng)柯達(dá)開始贏利后，CRT Capital Group 證券公司分析師阿莫爾·蒂瓦納剖析柯達(dá)的問題時(shí)直言：“柯達(dá)面臨的問題是競爭，和技術(shù)無關(guān)。”在他看來，盡管柯達(dá)已經(jīng)贏利，但是要想重回巔峰時(shí)刻，依然還有一段很長的路要走，因?yàn)榈瓜碌目逻_(dá)，雖已贏利，能否東山再起，鎩羽歸來，可不是簡單的絕地反擊。

　　柯達(dá)的案例給中國企業(yè)經(jīng)營者的啟示是，當(dāng)時(shí)代在變化時(shí)，不要害怕顛覆性創(chuàng)新砸了自己的金飯碗，否則，即使自己不砸自己的金飯碗，競爭者也會砸，與其讓競爭者砸，還不如自己主動(dòng)地迎合時(shí)代。因此，對于任何時(shí)代，任何行業(yè)，中國企業(yè)經(jīng)營者都必須主動(dòng)地變革，主動(dòng)地顛覆舊有優(yōu)勢，打破陳規(guī)，方能在與競爭者較量中獲勝。