一時間，在用戶、投資人的心中，逐漸給土曼戴上了“跳票”的帽子。這讓當時的土曼陷入了困境。

　　如果說土曼的困境是一次在互聯網營銷模式下的倒逼，咕咚手環(huán)遇到的則是實實在在的代工廠問題。

　　“代工廠生產的非常慢，根本滿足不了用戶的訂單?！惫具薈EO申波坦率地告訴21世紀經濟報道記者?！笆汁h(huán)S在規(guī)模生產的過程中，良品率不夠高，因為工藝實在是太難了，導致工廠在不斷地優(yōu)化它模具，但最后還是出現了很多問題。”

　　在經歷了一些困難后，咕咚關閉了淘寶店，不再直接零售，只接受合作伙伴的需求訂單。

　　InWatch也在2012年感受到了壓力。由于當時設計的產品有一塊屏幕工藝要求很高，設計上有多角度弧線，這存在一定的難度。按照當時的工藝水平，大多數廠家做出的成品非常粗糙。

　　InWatch的CEO王小彬找了無數家工廠，從山寨到上市公司，最后還是通過人脈資源，找到一家大型上市公司，這項工序進行了六個月，對方最終只做出了四片。

　　“現在在深圳，至少一百家可以做(這樣的屏幕)，可當時最好的公司也是這種水平?！蓖跣”蚋嬖V21世紀經濟報道記者。

　　“那時候我們有一個小創(chuàng)新，USB插進表帶里。但最后由于這個表帶，我們沒有及時出貨，原本2013年年初可以出貨，一直拖到了當年10月。”王小彬表示。

　　過渡

　　黃汪或許顯得較為幸運一些，在小米手環(huán)之前，黃汪還曾做過一款叫zwatch的產品，并取得不錯的成績。積累了zwatch的經驗，小米公司決定將把小米旗下第一款可穿戴設備產品――小米手環(huán)全權交給黃汪的團隊。

　　2014年1月，華米科技成立，黃汪幾乎停掉了手里全部項目，集中所有資源做小米手環(huán)。事實證明，這次決定對黃汪而言，是正確的。

　　小米帶來的不僅僅是資金，小米已有的供應鏈也讓他們少走了許多彎路。

　　借用小米的合作伙伴，華米公司進行了一些篩選?！捌焚|，信任度，生產效率”是華米選擇供應商的三大最主要依據。

　　“由于工廠的成本比較透明，而成本是建立在管理和生產的效率上的。我們會要求工廠計算生產產品需要多少工序，計算效率和產出，之后再去挑選符合要求的廠商。”范斌介紹。

　　利用小米的資源，這讓他們避開了重新考量一家工廠的工作，提高了效率。而由于此前與小米的穩(wěn)定合作，讓供應商也充滿信心。

　　然而找到目標一致的合適的供應商，并不代表一款產品就一定可以成功生產了。

　　范斌回憶，2013年2月左右，伴隨著研發(fā)過程的深入，小米手環(huán)的第一道生產工序也早早開始?？芍钡?月第一批手環(huán)發(fā)貨，小米手環(huán)的出貨量只能達到每個月十幾萬的數量，這與市場需求相比，是遠遠不夠的。

　　產能爬坡是多個因素導致的，在范斌的記憶里，生產過程較為順利，卻也存在不少難題，令他印象深刻的是防水工序。

　　“當時我們對防水的要求很高，目標是在日常生活中洗澡洗衣服忘記手環(huán)的存在?！?/p>

　　“米?！敝黧w正面采用鋁合金材質，經過沖壓成型、拋光、噴砂等12道工序后，邊緣一圈再由數控機床銑出兩邊。后需要用激光微穿孔技術，在每個直徑1mm的圓形區(qū)域內打出91個0.02mm的小孔構成3組指示燈。這一步要求設備要足夠好、光的強度、時間的配合都不出問題。經過多種方案嘗試，得到一個效果，再逐步配合、嘗試。這個問題花費了兩三個月的時間才得到解決。不僅如此，工廠原有的設備也不是早期就固定的，需要對設備的參數進行摸索，這與原材料、用的金屬和材質都有關系。